Differenze di visione e culturali: ecco perché Hr e Finance collaborano poco

Dati e software di analytics possono unire maggiormente due funzioni aziendali? La risposta, come facilmente intuibile, è affermativa e riguarda nella fattispecie i team che all’interno dell’organizzazione si occupano di risorse umane e di finanza: se questi due mondi collaborano, a migliorare sono i risultati di business. Lo dice una recente ricerca condotta su scala globale da Oracle su un campione di oltre 1.500 manager di grandi imprese (anche italiane) che il Sole24ore.com ha potuto visionare in anteprima.

L’indagine, in particolare, conferma come fra i fattori chiave di successo vi siano le competenze e l’utilizzo appropriato di tecnologie emergenti come l’intelligenza artificiale, mentre fra le principali barriere per creare una collaborazione ancora più efficace si evidenziano «la visione a breve termine» e le differenze fra «schemi mentali e culturali». Una strategia troppo focalizzata sul breve termine e la convivenza di abitudini diverse, in altre parole, rappresentano ostacoli importanti alla collaborazione tra due gruppi di professionisti che di norma non lavorano a stretto contatto fra di loro.


Cosa fare, di conseguenza, per ridurre gli impatti negativi di tali ostacoli? Lo studio ha messo in luce in modo netto come le opportunità di sfruttare a proprio vantaggio il valore dei dati possano essere colte solo se i team che si occupano di risorse umane intervengono in modo strutturato sulle tecnologie di analytics, sulle competenze e sui processi. Solo un approccio di questo genere, dicono gli esperti di Oracle, consente di migliorare la relazione con i colleghi del finance e di generare un vantaggio competitivo. Massimizzare la disponibilità di skill diverse, ma al contempo complementari, e superare le barriere esistenti è dunque possibile ma è strettamente correlato a una trasformazione (organizzativa ed operativa) che trova concretezza a vari livelli, a cominciare dalle professionalità necessarie per analizzare i dati rilevanti per entrambe le divisioni ed utilizzarne i risultati per prendere decisioni di business efficaci. Le buone intenzioni, stando alla ricerca, non mancano: l’88% dei rispondenti crede che la collaborazione tra responsabili Hr e manager del finance possa migliorare le performance di business, mentre il 76% ritiene che renderà l’organizzazione più agile.

Vi sono differenze di approccio tra i manager italiani e quelli europei e americani? Andrea Langfelder, Hcm Strategy Leader in Oracle Italia, ha spiegato in proposito come i Paesi anglosassoni, dal Regno Unito agli Usa, per una questione di maturità nel percorso di trasformazione digitale, abbiano accelerato maggiormente sull’adozione di tecnologie per sfruttare il valore aggiunto dei dati in ottica collaborativa e strategica tra le due funzioni.

«Il percorso di ricerca di convergenze – ha aggiunto – è comunque molto sentito anche fra le grandi aziende italiane, dove registriamo una richiesta molto forte e comune di strumenti che permettano di acquisire informazioni che permettano di orientare le decisioni e l’operatività sulle risorse umane in linea con le direzioni strategiche del business. Attraverso i dati di un piano che indica obiettivi di crescita e progetti di espansione, per esempio, l’Hr può capire prima e meglio quali nuove figure possano essere necessarie e più adatte, quali competenze acquisire o sviluppare e come valorizzare le persone già impiegate per generare un vantaggio competitivo per l’azienda».


Non è una questione di tecnologie, ma di persone
Per avere successo in un contesto del genere, si legge ancora nello studio, i dipartimenti Hr devono quindi rivedere il loro approccio alle tecnologie di analytics e al tema dei talenti, aumentando il livello qualitativo della loro relazione. Fa specie, in quest’ottica, osservare come il 95% dei professionisti intervistati preveda di inserire tra le priorità del 2019 il tema della collaborazione data-driven e come, allo stato attuale, ben l’81% degli interpellati non sia per contro in grado di basarsi su dati predittivi per stabilire quali azioni intraprendere in futuro. Il fatto che diverse applicazioni di data analytics si siano diffuse in ambito Hr e finance non è infatti garanzia di benefici: senza una collaborazione efficace, e senza saper derivare valore dalle informazioni, i vantaggi ottenibili sono limitati e condizionati dagli ostacoli di cui sopra.

Più dei due terzi (il 71% per la precisione) dei manager oggetto di indagine, per esempio, conferma una focalizzazione del proprio team su obiettivi trimestrali mentre poco meno di un terzo (il 29%) ritiene che abitudini e modi di pensare tradizionalmente diversi siano la criticità più importante. La mancanza di competenze specifiche per agire e risolvere problemi sulla base dei dati raccolti e processati – e questo è un altro parametro che merita un’appropriata riflessione – interessa invece circa il 70% dei professionisti delle risorse umane.

© Riproduzione riservata

Argomenti: